Acteur de la performance du SI depuis ses origines, Lucernys a choisi de réorganiser son offre autour de cette philosophie phare. L’objectif ? Marquer sa différence avec une approche à 360°, capable d’accompagner le métier sur les leviers techniques, organisationnels et financiers. Le point avec Bernard Schmitt, président de Lucernys.
Il y a 3 ans vous aviez changé de nom avec l’ambition de positionner Lucernys comme un éclaireur de la transformation digitale – vous parliez de métamorphose digitale. Aujourd’hui, vous choisissez de mettre en avant une nouvelle tagline, sur la Performance IT. Pourquoi cette nouvelle signature, qui est aussi une affirmation forte, et quel est le cheminement qui a conduit Lucernys à faire ce choix ?
Nous avons fait ce choix parce que nous estimons que la transformation digitale est un moyen et non une finalité. Nous nous mettons toujours du côté du business et ce qui nous intéresse ce sont ses objectifs à lui. La transformation digitale en tant que telle n’intéresse pas le business. Ce qui l’intéresse c’est de faire du business et d’avoir à ses côtés une informatique performante pour réaliser ce business. La transformation digitale est un moyen – en l’occurrence un moyen assez efficace – d’accompagner le métier dans le développement de son business. En réalité c’est un changement de prisme. Nous ne parlons pas de moyens, mais d’objectifs communs entre l’IT et le métier.
« La transformation n’est pas une finalité mais un moyen »
Vous avez organisé votre offre autour de ce que vous considérez comme les grands enjeux de la DSI et les solutions qui s’imposent pour les adresser. Comment définiriez-vous ces enjeux aujourd’hui ?
Ce sont tous les enjeux qui se placent du côté du métier : qu’est-ce que veut le métier, qu’est-ce qu’il attend d’une DSI performante ? Alors qu’est-ce qu’être performant pour une DSI ? C’est mettre rapidement à disposition du métier des solutions innovantes sur le marché, des applications performantes tant sur les plans fonctionnels que techniques, reposant sur un système d’information robuste et accessible, c’est-à-dire qui doit pouvoir être utilisé de n’importe où, n’importe quand et avec n’importe quel device, y compris par des personnes souffrant de handicap – on parle alors de performance sociétale.
Une informatique performante doit également assurer une qualité de service irréprochable, basée sur la robustesse du SI certes mais également sur un operating model agile et réactif, notamment dans le traitement rapide des demandes ou des incidents quand ils remontent. C’est aussi une informatique sûre, – ce qui a pris une importance accrue avec le Covid – et à un prix raisonnable, ajusté . Enfin, pour revenir sur les aspects sociétaux, c’est une informatique qui respecte l’environnement et la société. C’est tout cela qui anime véritablement le métier.
Au fil des ans, nous avons réalisé que c’est ce qui compose la performance plurielle de la DSI. Années après années, nous avons construit des offres, des briques d’offres que nous avons assemblées et qui forment aujourd’hui un tout consistant et homogène que nous proposons aux DSI afin de les accompagner vers ces objectifs d’excellence.
Vous parlez d’enjeux de performance, mais comment y parvenir ? Comment éviter les écueils courants qui entravent cet objectif ?
« Nous cherchons à lever les freins, domaine par domaine »
Il est vrai qu’on peut toujours partir d’une informatique from scratch et décider : « voilà les meilleures briques à la fois techniques, organisationnelles, etc.. ce sont celles qu’il nous faut pour pouvoir disposer d’une informatique performante ». Le fait est qu’en règle générale, il faut faire face à un existant. Donc la première démarche consiste à caractériser la performance de la DSI au regard de ses différents enjeux et d’identifier tous les freins qui viennent émailler chacun d’entre eux.
Notre démarche est donc traversante : nous partons des métiers jusqu’aux Infras et aux Ops en passant par les Devs, et parcourons le cycle de vie des produits afin d’identifier les freins inhérents à chacun des domaines de l’IT – c’est-à-dire aux devs, aux infras et aux ops – mais également aux interfaces entre chacun de ces domaines. A travers cette approche, nous partons d’une situation dont nous allons lever les freins, domaine par domaine, afin d’atteindre l’excellence opérationnelle selon chacun des axes de la performance.
Donc le dernier étage de la fusée, c’est la méthode pour lever tous ces freins. Comment opérez-vous ?
La première étape consiste à identifier ces freins. « Savoir c’est pouvoir » : si on ne « sait » pas, évidemment on ne « peut » pas. Cette étape cruciale consiste à conduire des interviews avec tous les interlocuteurs du cycle de vie des produits, qu’ils soient du métier ou de l’informatique. Nous essayons véritablement de corroborer la perception des uns et des autres. Puis nous cherchons à l’objectiver à travers des KPI sonnants et trébuchants. Nous allons ainsi benchmarker l’organisation selon des KPI révélateurs de la performance de la DSI. Quelle est la part du build versus le run ? Quels sont les taux journaliers internes ou externes ? Quelle est la proportion entre internes et externes ? Comment se répartissent les activités de conception, de réalisation, de recette…
« nous proposons un benchmark des KPI révélateurs de performance »
Et également les points de fonction : il s’agit là de partir de l’expression d’un besoin, que nous traduisons en points de fonction. Nous donnons des points pour chaque fonctionnalité sachant qu’un point de fonction sur le marché vaut tant de jours de build pour une technologie donnée, de la conception jusqu’à l’intégration en passant par le dev. On peut donc de cette façon évaluer une performance du build applicatif pour un produit donné. Par exemple : « tel projet vaut 100 points. Or ces 100 points représentent 120 jours sur le marché dans cette technologie et ils sont réalisés dans l’entreprise en 140 ou en 80 ». Encore une fois il s’agit donc d’une évaluation très traversante.
Une fois que nous avons bien identifié où se situaient les freins, il est alors possible de proposer des recommandations circonstanciées. Cette appréciation qualitative, mais aussi quantitative, nous permet d’identifier d’où viennent les problèmes et de proposer des plans de remédiation, d’amélioration ou encore de transformation. Et ce sur tous les axes évoqués, c’est-à-dire à la fois les enjeux d’ordre technique, organisationnel, ou financier. Nous jouons sur tous les tableaux pour améliorer la performance à 360 degrés.
Votre périmètre d’intervention se limite-t-il au diagnostic et à l’audit ?
Non, même si je pense qu’une des forces qui nous différencient c’est bien cette approche à 360 degrés, à la fois qualitative et quantitative, dans laquelle nous corroborons un grand nombre d’observations. Mais au-delà de cette phase cruciale, nous accompagnons à la mise en œuvre des plans de transformation définis dans le cadre des recommandations que nous avons pu prodiguer.
Enfin, la dernière étape consiste, une fois qu’on a transformé et qu’on s’est amélioré, à surveiller et contrôler en permanence qu’il n’y a pas de dérives. On s’inscrit donc dans une logique d’amélioration continue avec des offres telles que le TBM – Technology Business Management -, de façon holistique, et de façon plus ciblée du TEM – Telecom Expense Management – ou du FinOps Cloud pour garder sous contrôle, plus sous un aspect financier des choses, la performance des solutions.
En quoi selon vous cette approche est-elle très différenciante sur le marché ?
Notre différence tient à cette capacité à analyser à 360° et à nous placer résolument du côté du métier parce que c’est bien ce pour quoi la DSI travaille. Ce sont ses enjeux. C’est ce qui explique notre nouvelle tagline : ne parlons plus de moyens, parlons d’objectifs. Notre mission c’est d’améliorer la performance de la DSI aux côtés du métier afin de servir ses intérêts à 360°. Nous ne faisons pas que la technique, de l’organisation ou de la finance, mais nous avons une vue à 360 des choses.
« Nous conseillons mais pilotons aussi la transformation ou l’amélioration continue »
D’autre part, notre approche est qualitative et quantitative. Quand nous élaborons un diagnostic, il est corroboré par des chiffres. Il existe des sociétés ou des panélistes qui font du benchmark, et d’autres qui font du conseil qualitatif. Lucernys est vraiment au confluent des deux. Par ailleurs, il n’est pas si courant de piloter la transformation au-delà du diagnostic. Nous ne nous contentons pas de dire ce qu’il faut faire, mais nous allons jusqu’à la réalisation. Enfin, et là c’est unique : nous pilotons aussi l’amélioration continue. Nous réalisons des prises de mesures régulières. Chez certains clients, nous le faisons de façon pluriannuelle dans l’observation et le pilotage de la performance.
Cette offre s’est constituée au fil des ans. Aujourd’hui, nous avons totalement refondu notre offre, ce qui se traduit dans notre nouvelle tagline. Nous en avons assemblé toutes les briques et nous pouvons donner ce sens général à notre approche qui est aussi mieux comprise que par le passé. Nous avions un catalogue d’intervention auquel il manquait un peu de liant, même si nous avions bien évidemment cette trajectoire en tête. Aujourd’hui, elle prend tout son sens et nous pouvons l’exposer de façon beaucoup plus claire au marché.
