Le numéro un européen de la location de matériel pour le BTP, l’industrie et l’événementiel, a déployé son ERP en misant sur une collaboration totale entre la DSI et la production informatique. Au cœur de leur méthode : des réunions hebdomadaires où toutes les parties prenantes sont impliquées.
Rencontre avec Sylvain Rogé – Chief Technology Officer du groupe Loxam.
En quoi a consisté la transformation numérique du groupe Loxam ?
Lorsque notre PDG actuel, Gérard Deprez, a racheté l’entreprise en 1994, il a souhaité la mise en place d’un ERP sur l’ensemble des business units (BU) du groupe. Nous avons choisi le progiciel utilisé par la majorité des leaders de notre secteur, à savoir : RentalMan, de l’éditeur américain Wynne Systems. Les premiers déploiements ont été réalisés en 2008 en Belgique, puis l’ERP a été progressivement déployé sur l’ensemble de nos BU en Europe jusqu’en 2013.
En 2012, nous avons également intégré le CRM Salesforce, rebaptisé chez nous Loxforce, pour accompagner nos commerciaux itinérants. Ils peuvent désormais réaliser des présentations de notre catalogue en clientèle, sur leur iPads, via cet outil CRM. Début 2016, nous avons aussi externalisé la gestion de la paie en France chez Cegid en mode SaaS.
Comment la DSI et la production ont collaboré autour de ces projets numériques ?
Nous avons mis en place des réunions hebdomadaires, chaque mardi, où nous discutons des orientations à prendre. Le DSI donne les objectifs, les calendriers et les attentes de la direction, puis nous discutons ensemble des modalités de mise en œuvre.
Notre DSI est assez large, puisqu’elle dispose d’une soixantaine de collaborateurs. Sous la responsabilité du DSI, Philippe Lonné, nous avons quatre directions, dont les directeurs participent tous à ces réunions hebdomadaires. Il y a la direction chargée du front-office ERP, celle dédiée aux « grands projets » à long terme, celle travaillant sur le développement et le support des solutions, et enfin la direction technique dont j’ai la charge.
En tant que CTO, avez-vous un rôle spécifique au sein de ces réunions ?
J’ai un rôle de pivot entre les orientations voulues par la DSI et les contraintes techniques de mise en place des nouveaux outils. Je peux notamment rappeler au DSI que nous travaillons déjà sur un certain nombre de projets et qu’une nouvelle demande est trop lourde à gérer. Nous arbitrons alors, avec lui, entre les projets prioritaires et ceux à temporiser.
Récemment, nous avons déployé des lecteurs de code-barres auprès de nos collaborateurs en agence. Ils peuvent ainsi indiquer à notre ERP plus simplement les produits loués par les clients. Le lecteur scanne le code et envoie automatiquement les informations à l’ERP, ce qui réduit les saisis de l’agent sur le terrain, limite les risques d’erreurs, etc. La DSI nous a présenté le projet et j’ai indiqué tous les éléments techniques à prendre en compte pour déployer la solution. Il fallait notamment installer des réseaux Wi-Fi dans chaque agence. Il s’agit en effet d’un lecteur sans-fil car nos espaces de stockages sont assez larges afin d’accueillir des engins lourds comme des pelleteuses.
Ce réseau Wi-Fi, il fallait le sécuriser, car il s’agit d’informations commerciales sensibles. La DSI a pris en compte ces éléments pour élaborer
le projet. D’autres directions ont également fait des remarques, notamment la direction front-office ERP, car le lecteur en agence est interfacé avec le progiciel, ce qui réclame de nouveaux développements pour assurer cette connexion.
Votre recette est donc simplement de communiquer ?
Oui. Il n’y a pas de grand secret. La DSI a tout à fait conscience qu’assurer la maintenance et la production d’un système d’information pour plus de 4 000 collaborateurs dans 12 pays n’est pas chose simple. Et qu’il ne faut pas compromettre cette activité avec des projets de transformation
qui seraient mis en place sans notre participation active.
Cette collaboration nous a permis de réaliser une transformation digitale sans impacter la production informatique. Nous avons eu d’autres difficultés, comme adapter un ERP américain à notre activité en France. Mais aucune opposition entre DSI et production n’a été à déplorer.
Le DSI a donc été un allié plus qu’un opposant ?
Je dirai même que le DSI a été notre meilleur allié. C’est lui qui a défendu nos budgets auprès de la direction générale et de la direction financière pour le déploiement et la sécurisation des réseaux Wi-Fi. Ces investissements étaient conséquents et au-delà de ce que nous avions initialement prévu. C’est grâce au soutien du DSI, que nous avons obtenu les budgets demandés.
S’il y a bien un enseignement à retenir de notre expérience, c’est que la DSI et la production doivent être de parfaits alliés pour mener à bien un projet de transformation numérique.
