Les DSI ont bien compris aujourd’hui l’importance du management pour fidéliser les talents et faire face aux tensions de recrutement de l’IT. Mais avec les grands programmes de transformation en cours et la demande continue en ressources, elles doivent encore progresser. Une évolution qui commence par une meilleure anticipation du recrutement, un sujet stratégique souvent mal appréhendé.
Entretien avec Pierre-Emmanuel LEVACHER, consultant recrutement IT chez LUCERNYS.
Quel constat faites-vous aujourd’hui sur le sourcing IT ?
Pierre-Emmanuel LEVACHER : Avec le déploiement du cloud, du digital workplace, de l’agilité… les programmes de transformation des entreprises se multiplient et entraînent avec eux des besoins forts en ressources pour accompagner ce mouvement.
La tension sur le secteur se retrouve sur l’ensemble des postes IT, et de façon toujours plus prononcée. Ces derniers mois, elle se vérifie particulièrement sur les profils d’architecte cloud et d’ingénieur réseaux et systèmes.
Une personne en poste dans ces métiers reçoit plusieurs sollicitations chaque jour. Pour un recruteur, l’approche de ce type de profils, hyper-sollicités, devient de plus en plus délicate. Sans une démarche qualitative, il se noie dans un océan de prises de contact.
Quelle est l’approche de LUCERNYS sur ce marché pénurique ?
PEL : Sur le métier du recrutement de profils IT, LUCERNYS a un positionnement qui s’est pérennisé grâce à une approche très qualitative déployée tout au long du processus, de la prise de contact, en passant par le suivi du processus, jusqu’à la clôture du recrutement.
L’honnêteté et la transparence vis-à-vis du candidat est cruciale tout au long de cette démarche. La qualité de la prise de contact se fait sur des dimensions tant humaines qu’informatives. Si on ne donne pas des informations précises quant au poste ou à la mission, le candidat ne donnera rien en retour. Cela peut paraître évident mais il y a une culture bien trop ancrée dans la culture des recruteurs de taire les informations clé comme, par exemple, le nom du client ou la localisation même du poste. Ces pratiques sont aujourd’hui contre-productives.
Il y a une culture ancrée dans la culture des recruteurs de taire les informations clé.
Il faut jouer la transparence. Les informations concernant l’entreprise sont donc indispensables pour qu’un candidat puisse faire son choix. Outre les informations de base, le département de l’entreprise, le service, le rattachement, la mission, la taille de l’équipe, etc. sont des éléments auxquels le candidat doit avoir accès très tôt dans le processus.
Cette transparence est nécessaire pour nouer un lien de confiance avec les candidats. C’est d’autant plus vrai dans une période de pénurie.
Quelles difficultés observez-vous dans les stratégies de sourcing IT ?
PEL : Il y a bien sûr de nombreuses difficultés, certaines propres au recrutement en général (réactivité, définition du besoin…), d’autres à l’IT et à son imbrication au sein même des services de l’entreprise. En matière de régie, il y a déjà deux pôles qui peinent à s’accorder : la DSI et les Achats. Mais, en matière de recrutement, il y en a trois, les RH rentrant dans la boucle.
Les Achats contrôlent le coût des prestations de recrutement et établissent les grilles tarifaires de la régie. Les grands groupes présentent notamment des problématiques de référencement qui imposent parfois des règles contraignantes en termes d’achat. Ils ont la volonté, à juste titre, de faire baisser leurs coûts, toutefois, dans un marché pénurique, les prix montent mécaniquement.
En ce qui concerne les RH, ces derniers veulent faire respecter un processus classique de recrutement. Or, les DSI lancent souvent le recrutement de leur côté pour être réactifs et coller aux besoins des opérationnels, ce qui ne manque pas de pertinence au regard des éléments cités. L’intervention des RH sur des volets qu’ils ne maitrisent pas est donc parfois contre-productif en décourageant des candidats. Il est donc essentiel que ces trois parties s’accordent en amont pour qu’ils jouent bien leur rôle à chaque étape du processus : définition initiale du package salarial, matching avec les opérationnels et finalisation contractuelle.
C’est ainsi, à travers un processus inversé, que le recrutement répond souvent pertinemment aux problématiques actuelles.
La DSI porte-t-elle une responsabilité particulière dans les difficultés de sourcing ?
PEL : La DSI n’est évidemment pas responsable de la pénurie du marché. L’origine du déficit de talents dans l’IT est d’abord structurelle, avec des politiques de formation mal dimensionnées (même si des efforts sont faits aujourd’hui pour les corriger avec la mise en place de nouvelles filières).
En revanche, les lacunes en termes de management ou d’intégration des nouveaux collaborateurs expliquent en partie le niveau de turn-over élevé constaté au sein des DSI. On observe depuis longtemps une trop faible culture managériale au sein des DSI avec, selon le cas de figure, une distance, voire une défiance, trop marquée entre le manager et son équipe, qu’elle soit composée d’internes ou, a fortiori, d’externes, ou un manque de visibilité pour les collaborateurs dans des contextes parfois « politiques ». Ces carences, couplées à des perspectives d’évolution interne généralement peu satisfaisantes, dans un marché en tension, génèrent mécaniquement leur turn-over.
On observe encore une trop faible culture managériale au sein des DSI.
Sans bienveillance à leur égard, sans plans d’évolution de carrière ou de formation, au sein de surcroît de directions qui ne se montrent pas toujours disponibles, les collaborateurs n’ont aucune difficulté à céder aux sollicitations qui leur sont présentées.
Les équipes n’étant pas stabilisées et la pénurie des talents compliquant les recrutements pour compenser les départs, la DSI se met dans une situation extrêmement pénalisante voire risquée. Ne pas perdre ses talents est assurément un premier pas pour revenir dans un cercle vertueux.
Quelles sont les réactions des DSI face à cette situation ?
PEL : Bien qu’on constate encore des problèmes de maturité dans certaines directions informatiques quant à leur réactivité ou leur disponibilité, la plupart des DSI ont pris en main ces sujets. Elles ont intégré, d’une part, l’urgence à se réinventer pour éviter la fuite des profils et, d’autre part, la sensibilité du marché actuel.
Cependant, trop souvent encore, le recrutement n’est pas considéré comme un sujet prioritaire et est donc traité en fin de journée, soit une tâche secondaire. Il s’agit pourtant d’un point stratégique.
Pour de nombreuses directions informatiques, le recrutement n’est pas considéré comme un sujet prioritaire.
Que recherche un candidat en priorité aujourd’hui ?
PEL : Finalement peu importe le nom de l’entreprise ou le secteur d’activité, même s’il existe toujours évidemment des affinités personnelles. Les profils recherchent d’abord un poste ou une mission. Ce qui les intéresse c’est avant tout la qualité du projet ou de l’environnement technique dans lequel ils vont évoluer. Il faut également que les perspectives d’évolution offertes par le poste soient clairement définies. L’accès à des responsabilités managériales peut représenter, par exemple, une motivation. En revanche, l’argument marque employeur est très rarement primordial pour intégrer une DSI.
Comment LUCERNYS accompagne-t-il ses clients dans ce métier ?
PEL : LUCERNYS facilite la stratégie de sourcing de ses clients. Aujourd’hui, grâce à sa vision globale du marché de l’IT et sa connaissance fine des métiers, son rôle est d’abord de sensibiliser ses clients sur la tension forte du marché. LUCERNYS fait également profiter ses clients de sa compréhension des émoluments actuels, tant en termes de salaire que de TJM, et les conseille dans l’ajustement de leurs offres.
Enfin, LUCERNYS apporte le niveau de réactivité attendu par les clients en vue d’accélérer et fluidifier les processus de recrutement, pris généralement entre la pénurie des profils et l’accélération des nouveaux projets.
| L’activité recrutement de LUCERNYS représente un tiers de son activité.
Cette activité sourcing IT se divise en 3 offres : |
